Hablamos con Emili Túnica, director global de Personas y Cultura de Grupo Simon

La transformación industrial no depende solo de la tecnología. Sobre todo pasa por las personas, la cultura de las organizaciones y la capacidad de adaptarse, aprender y trabajar de manera diferente.

Hablamos con Emili Túnica, director global de Personas y Cultura del Grupo Simon, empresa socia de INDPULS, sobre cómo se construyen organizaciones preparadas para innovar, qué papel desempeña el liderazgo y cómo pueden convivir la experiencia acumulada de una empresa industrial con las nuevas formas de trabajar y de relacionarse con el talento. En el Grupo Simon, esta mirada hacia las personas forma parte de una cultura que ha acompañado (y acompaña) las diferentes etapas de transformación de la compañía.

1. Cuando hablamos de transformación de la industria, a menudo ponemos el foco en la tecnología, los procesos o los nuevos modelos de negocio. ¿Qué papel juegan la cultura y las personas?

Para mí hay una idea de fondo que lo explica todo: las organizaciones no se transforman, se transforman las personas que trabajan en ellas. Y cuando las personas cambian, la organización cambia con ellas.

La tecnología, los procesos y los nuevos modelos de negocio son condiciones necesarias, pero no suficientes. Puedes comprar la mejor tecnología del mercado y rediseñar todos los procesos, pero si las personas no entienden el porqué del cambio, no se sienten parte de él. Además, si no tienen el espacio para aprender, la transformación se queda a medias. Por eso creo que la cultura no es «la parte blanda» de la transformación; es lo que determina si el resto acaba funcionando o no. La pregunta clave no es solo qué tecnología incorporamos, sino qué organización necesitamos para que esa tecnología genere valor.

2. ¿Cuándo podemos decir que una empresa tiene realmente una cultura de innovación, más allá de impulsar proyectos innovadores?

Cuando la innovación deja de depender de un departamento o de unos pocos proyectos estrella y pasa a formar parte de la forma habitual de trabajar. Una empresa tiene cultura de innovación cuando las personas se sienten legitimadas para cuestionar cómo hacemos las cosas, y cuando el error bien gestionado se ve como aprendizaje y no como fracaso. También cuando hay coherencia: no puedes pedir innovación y después premiar solo la ejecución sin riesgo. Para mí, el mejor indicador no es cuántos proyectos innovadores tienes, sino qué pasa cuando alguien del taller, de la oficina o del campo propone una idea: si se escucha, si se prueba y si se habla de ella. Ahí es donde se ve si la cultura es real o es un eslogan.

3. En una empresa industrial con trayectoria y proyección como el Grupo Simon, ¿cómo se combina el valor de la experiencia acumulada con la necesidad de transformarse e incorporar nuevas formas de trabajar?

Para una empresa como Simon, que este año cumple 110 años, la experiencia es un activo enorme: conocimiento del producto, del cliente, del oficio industrial, y una manera de hacer las cosas con rigor y calidad. El reto no es sustituir esa experiencia, sino ponerla en movimiento. Creo mucho en la idea de que las organizaciones que perduran son las que crecen haciendo crecer a su gente. Esto significa que la transformación no es contra lo que somos, sino una oportunidad para que las personas con trayectoria aprendan cosas nuevas y para que las nuevas incorporaciones aprendan de quien lleva años en la empresa. Cuando se consigue este intercambio, la experiencia deja de ser un lastre que dice «siempre lo hemos hecho así» y se convierte en una base sólida para llegar más lejos.

4. Desde tu responsabilidad en el Grupo Simon, ¿cuáles son hoy los principales retos vinculados al talento en el sector industrial?

El primero es la atracción, y tiene una dimensión territorial muy clara. La industria sigue teniendo un problema de percepción entre las generaciones jóvenes. A menudo no saben que hoy la industria es tecnología, innovación, sostenibilidad y proyección internacional. Además, una parte muy importante de la actividad industrial está fuera de Barcelona, y encontrar perfiles especializados dispuestos a trabajar en otros territorios es cada vez más difícil. Esto nos obliga a colaborar más con los centros de formación del territorio, a apostar por el talento local y a construir propuestas de valor que vayan más allá del salario.

El segundo es la disrupción tecnológica, que entra en una fase nueva con lo que llamamos IA física: la inteligencia artificial que ya no se queda en la pantalla, sino que se incorpora a robots, máquinas y procesos productivos. Esto cambiará profundamente muchos puestos de trabajo. La pregunta no es cuántos empleos desaparecerán, sino cómo acompañamos a las personas para que evolucionen con la tecnología y qué perfiles nuevos necesitaremos que hoy ni siquiera existen.

El tercero, en nuestro caso, es el componente internacional. Somos un grupo presente en muchos países, y cada vez trabajamos de forma más conectada entre mercados y equipos. Esto significa que ya no podemos mirar solo nuestro entorno inmediato: lo que pasa en Asia, en Latinoamérica o en otros mercados de Europa nos afecta directamente y a menudo nos anticipa cambios que aquí llegarán más tarde. Necesitamos personas con mirada global, capaces de trabajar con equipos de otros países y culturas y de aprender de lo que se está haciendo fuera. Para nosotros es una oportunidad para entender el cambio en su globalidad y hacer crecer a la gente exponiéndola a realidades distintas.

Y, finalmente, el desarrollo y el compromiso. La gente no se queda porque la retengas, se queda porque crece. Si una persona entiende el propósito de la empresa, ve que su contribución aporta valor y siente que avanza profesionalmente, el compromiso llega solo. A esto se suma el relevo generacional y la gestión de las posiciones críticas, que en muchas empresas industriales es urgente.

5. La transformación también exige liderazgos distintos. ¿Qué capacidades crees que necesitan hoy los líderes industriales para movilizar a los equipos y hacer avanzar a las organizaciones?

Primero, capacidad de dar sentido: explicar el porqué del cambio, conectarlo con el propósito y lograr que cada persona entienda dónde encaja su trabajo.

Segundo, y para mí es clave, saber crear espacios donde la gente diga lo que piensa. Muchas de las mejores ideas ya están dentro de la organización, pero no salen si las personas no se sienten seguras para cuestionar, proponer o discrepar. El líder debe generar esa confianza y escuchar de verdad, pero escuchar no es suficiente. También debe tener la valentía de sacar adelante las ideas que pueden hacer crecer la compañía, aunque impliquen riesgo o romper inercias. Y cuando alguien da un paso adelante, es necesario que lo note: el reconocimiento del líder es lo que hace que la gente vuelva a atreverse.

Tercero, saber hacer crecer a los demás. El líder de hoy se mide menos por lo que sabe y más por lo que consigue que su equipo aprenda y haga.

Cuarto, ser un líder conector. Ya no podemos hacerlo todo nosotros solos: la complejidad y la velocidad del cambio nos obligan a construir alianzas con otras empresas, startups, centros tecnológicos, universidades o proveedores, y a pensar en clave de ecosistema. El líder debe saber conectar personas, equipos y organizaciones muy distintas, con otras culturas, otras formas de hacer y otras prioridades, y sumar en lugar de controlar. Dentro de la organización ocurre lo mismo: cada vez más, las cosas no pasan por una línea jerárquica clara, sino por la capacidad de conectar equipos, áreas y países.

Y quinto, no perder nunca la capacidad ejecutiva. Todo esto tiene sentido si al final las cosas suceden. El líder debe saber priorizar, tomar decisiones, gestionar la incertidumbre con serenidad y lograr que las ideas se conviertan en resultados. No hace falta tener todas las respuestas, pero sí generar suficiente confianza y suficiente impulso para que el equipo avance.

6. INDPULS nace como un espacio de colaboración entre empresas industriales. ¿Qué valor crees que tienen estos espacios para compartir experiencias, aprender entre iguales y acelerar la transformación de las empresas?

Mucho, y por una razón sencilla: los retos que tenemos las empresas industriales se parecen mucho más de lo que a menudo pensamos. Atracción de talento, transformación digital, liderazgo, relevo generacional… Compartirlo entre iguales nos permite aprender de lo que ha funcionado en otras empresas, pero sobre todo de lo que no ha funcionado, que es un aprendizaje que rara vez encuentras en un manual. También tiene un valor casi emocional: darte cuenta de que no estás solo ante estos retos. Y a escala de territorio, espacios como INDPULS ayudan a construir un ecosistema industrial más fuerte, porque cuando las empresas crecen juntas, el sector gana atractivo y capacidad de competir. Crecer haciendo crecer también vale para el ecosistema.

7. ¿Qué palabra resume mejor la cultura que necesitamos para transformar la industria?

Crecer. Crecer como personas, como equipos y como organizaciones, y entender que una cosa no sucede sin la otra.

Esta entrevista forma parte del ciclo INDPULSTALKS, nuestro espacio de conversación con la comunidad de INDPULS. Abordamos diversas temáticas vinculadas al sector industrial, la innovación, la sostenibilidad y el management, entre otros ámbitos.