Parlem amb Emili Túnica, director global de Persones i Cultura de Grup Simon

La transformació industrial no depèn només de la tecnologia. Sobretot passa per les persones, la cultura de les organitzacions i la capacitat d’adaptar-se, aprendre i treballar de manera diferent.

Parlem amb Emili Túnica, director global de Persones i Cultura del Grup Simon, empresa sòcia d’INDPULS, sobre com es construeixen organitzacions preparades per innovar, quin paper hi té el lideratge i com poden conviure l’experiència acumulada d’una empresa industrial amb les noves formes de treballar i de relacionar-se amb el talent. Al Grup Simon, aquesta mirada a les persones forma part d’una cultura que ha acompanyat (i acompanya) les diferents etapes de transformació de la companyia.

1. Quan parlem de transformació de la industrial, sovint posem el focus en tecnologia, processos o nous models de negoci. Quin paper hi juguen la cultura i les persones?

Per mi hi ha una idea de fons que ho explica tot: les organitzacions no es transformen, es transformen les persones que hi treballen. I quan les persones canvien, l’organització canvia amb elles.

La tecnologia, els processos i els nous models de negoci són condicions necessàries, però no suficients. Pots comprar la millor tecnologia del mercat i redissenyar tots els processos, però si les persones no entenen el perquè del canvi, no s’hi senten part. A més, no tenen l’espai per aprendre, la transformació es queda a mig camí. Per això crec que la cultura no és «la part tova» de la transformació; és el que determina si la resta acaba funcionant o no. La pregunta clau no és només quina tecnologia incorporem, sinó quina organització necessitem perquè aquesta tecnologia generi valor.

2. Quan podem dir que una empresa té realment una cultura d’innovació, més enllà d’impulsar projectes innovadors?

Quan la innovació deixa de dependre d’un departament o d’uns quants projectes estrella i passa a formar part de la manera habitual de treballar. Una empresa té cultura d’innovació quan les persones se senten legitimades per qüestionar com fem les coses, i quan l’error ben gestionat és vist com a aprenentatge i no com a fracàs. També quan hi ha coherència: no pots demanar innovació i després premiar només l’execució sense risc. Per mi, el millor indicador no és quants projectes innovadors tens, sinó què passa quan algú del taller, de l’oficina o del camp proposa una idea: si s’escolta, si es prova i si se’n parla. Aquí és on es veu si la cultura és real o és un eslògan.

3. En una empresa industrial amb trajectòria i projecció com el Grup Simon, com es combina el valor de l’experiència acumulada amb la necessitat de transformar-se i incorporar noves maneres de treballar?

Per a una empresa com Simon, que enguany fa 110 anys, l’experiència és un actiu enorme: coneixement del producte, del client, de l’ofici industrial, i una manera de fer les coses amb rigor i qualitat. El repte no és substituir aquesta experiència, sinó posar-la en moviment. Crec molt en la idea que les organitzacions que perduren són les que creixen fent créixer la seva gent. Això vol dir que la transformació no és contra el que som, sinó una oportunitat perquè les persones amb trajectòria aprenguin coses noves i perquè les noves incorporacions aprenguin de qui fa anys que hi és. Quan aconsegueixes aquest intercanvi, l’experiència deixa de ser un llast que diu «sempre ho hem fet així» i es converteix en una base sòlida per anar més lluny.

4. Des de la teva responsabilitat al Grup Simon, quins són avui els principals reptes vinculats al talent en el sector industrial?

El primer és l’atracció, i té una dimensió territorial molt clara. La indústria continua tenint un problema de percepció entre les generacions joves. Sovint no saben que avui la indústria és tecnologia, innovació, sostenibilitat i projecció internacional. A més, una part molt important de l’activitat industrial és fora de Barcelona, i trobar perfils especialitzats disposats a treballar en altres territoris és cada cop més difícil. Això ens obliga a col·laborar més amb els centres de formació del territori, a apostar pel talent local i a construir propostes de valor que vagin més enllà del salari.

El segon és la disrupció tecnològica, que entra en una fase nova amb allò que anomenem IA física: la intel·ligència artificial que ja no es queda a la pantalla, sinó que s’incorpora a robots, màquines i processos productius. Això canviarà profundament molts llocs de treball. La pregunta no és quantes feines desapareixeran, sinó com acompanyem les persones perquè evolucionin amb la tecnologia i quins perfils nous necessitarem que avui ni tan sols existeixen.

El tercer, en el nostre cas, és el component internacional. Som un grup present en molts països, i cada cop treballem de manera més connectada entre mercats i equips. Això vol dir que ja no podem mirar només el nostre entorn immediat: el que passa a l’Àsia, a Amèrica Llatina o a altres mercats d’Europa ens afecta directament i sovint ens anticipa canvis que aquí arribaran més tard. Necessitem persones amb mirada global, capaces de treballar amb equips d’altres països i cultures i d’aprendre del que s’està fent fora. Per a nosaltres és una oportunitat per entendre el canvi en la seva globalitat i fer créixer la gent exposant-la a realitats diferents.

I finalment, el desenvolupament i el compromís. La gent no es queda perquè la retens, es queda perquè creix. Si una persona entén el propòsit de l’empresa, veu que la seva contribució aporta valor i sent que avança professionalment, el compromís arriba sol. A això s’hi suma el relleu generacional i la gestió de les posicions crítiques, que en moltes empreses industrials és urgent.

5. La transformació també exigeix lideratges diferents. Quines capacitats creus que necessiten avui els líders industrials per mobilitzar els equips i fer avançar les organitzacions?

Primer, capacitat de donar sentit: explicar el perquè del canvi, connectar-lo amb el propòsit i fer que cada persona entengui on encaixa la seva feina.

Segon, i per mi és clau, saber crear espais on la gent digui el que pensa. Moltes de les millors idees ja són dins l’organització, però no surten si les persones no se senten segures per qüestionar, proposar o discrepar. El líder ha de generar aquesta confiança i escoltar de veritat, però escoltar no és suficient. També ha de tenir la valentia de tirar endavant les idees que poden fer créixer la companyia, encara que impliquin risc o trencar inèrcies. I quan algú fa un pas endavant, cal que ho noti: el reconeixement del líder és el que fa que la gent s’hi torni a atrevir.

Tercer, saber fer créixer els altres. El líder d’avui es mesura menys per allò que sap i més per allò que aconsegueix que el seu equip aprengui i faci.

Quart, ser un líder connector. Ja no ens ho podem fer tot nosaltres sols. La complexitat i la velocitat del canvi ens obliguen a construir aliances amb altres empreses, startups, centres tecnològics, universitats o proveïdors, i a pensar en clau d’ecosistema. El líder ha de saber connectar persones, equips i organitzacions molt diferents, amb altres cultures, altres maneres de fer i altres prioritats, i sumar en lloc de controlar. Dins de l’organització passa el mateix: cada cop més, les coses no passen per una línia jeràrquica clara, sinó per la capacitat de connectar equips, àrees i països.

I cinquè, no perdre mai la capacitat executiva. Tot això té sentit si al final les coses passen. El líder ha de saber prioritzar, prendre decisions, gestionar la incertesa amb serenor i fer que les idees es converteixin en resultats. No cal tenir totes les respostes, però sí generar prou confiança i prou empenta perquè l’equip avanci.

6. INDPULS neix com un espai de col·laboració entre empreses industrials. Quin valor creus que tenen aquests espais per compartir experiències, aprendre entre iguals i accelerar la transformació de les empreses?

Molt, i per una raó senzilla: els reptes que tenim les empreses industrials s’assemblen molt més del que sovint pensem. Atracció de talent, transformació digital, lideratge, relleu generacional… Compartir-ho entre iguals ens permet aprendre del que ha funcionat a altres empreses, però sobretot del que no ha funcionat, que és un aprenentatge que rarament trobes en un manual. També té un valor gairebé emocional: adonar-te que no estàs sol davant d’aquests reptes. I a escala de territori, espais com INDPULS ajuden a construir un ecosistema industrial més fort, perquè quan les empreses creixen juntes, el sector guanya atractiu i capacitat de competir. Créixer fent créixer també val per a l’ecosistema.

7. Quina paraula resumeix millor la cultura que necessitem per transformar la indústria?

Créixer. Créixer com a persones, com a equips i com a organitzacions, i entendre que una cosa no passa sense l’altra.

Aquesta entrevista forma part del cicle INDPULSTALKS, el nostre espai de conversa amb la comunitat INDPULS. Abordem diverses temàtiques vinculades al sector industrial, la innovació, la sostenibilitat i el management, entre d’altres àmbits rellevants.