Cómo innovan las empresas: aprendizajes para la industria

Recopilación de aprendizajes de las visitas a JCDecaux, Groupe Partouche y Albéa: modelo de negocio, modularidad, sostenibilidad, economía circular, IA, gobernanza, formación e innovación abierta.

Las misiones internacionales de innovación nos permiten observar cómo otras organizaciones afrontan retos que también están presentes en las empresas industriales: incorporar nuevas tecnologías, avanzar en sostenibilidad, desplegar la inteligencia artificial, evolucionar los modelos de negocio y preparar a los equipos para el cambio.

En el marco de la misión a Viva Technology organizada por ACCIÓ, INDPULS participó en una delegación catalana con empresas y agentes de sectores diversos. Entre los participantes se encontraban Girbau Lab, Alsina Formwork, Hinojosa Packaging Group, Desigual, entre otras, empresas de diferentes sectores que aportan miradas complementarias sobre los retos de la industria.

Las visitas a JCDecaux, Groupe Partouche y Albéa nos permitieron conocer tres aproximaciones diferentes a la innovación: la transformación de los servicios urbanos, la evolución de la experiencia de cliente en un sector tradicional y la adopción transversal de la inteligencia artificial en una compañía industrial. Más que replicar soluciones concretas, el interés es convertir estas experiencias en aprendizajes útiles para nuestras empresas.

1. La innovación forma parte del modelo de negocio, no solo del producto

JCDecaux no se define únicamente como una empresa de publicidad exterior, sino como una compañía de servicios urbanos que integra diseño, ingeniería, fabricación, software, electrónica, mantenimiento y sostenibilidad. Su modelo consiste en ofrecer mobiliario urbano a las ciudades —marquesinas, paneles informativos, baños públicos y otros servicios— financiado principalmente por los ingresos publicitarios.

Esta mirada amplía el terreno de la innovación. El valor no se encuentra únicamente en el producto físico, sino en la combinación de infraestructura, servicio, datos, contenidos, mantenimiento y relación con las ciudades durante todo el ciclo de vida.

Groupe Partouche, un grupo familiar vinculado a la hotelería y el entretenimiento, también aborda la innovación desde la evolución del negocio. En un sector tradicionalmente conservador, explora nuevos formatos de gaming, universos inmersivos y experiencias digitales para transformar la relación con el cliente. En el caso de Albéa, la innovación se extiende a fabricación, cadena de suministro, recursos humanos, ventas, marketing, legal y desarrollo de producto.

El primer aprendizaje es, por tanto, transversal: la innovación deja de ser una iniciativa aislada cuando se conecta con la manera en que la empresa crea, entrega y captura valor.

2. Diseñar hoy pensando en los próximos doce años

La duración media de los contratos municipales de JCDecaux es de unos doce años. Esta realidad condiciona todas las decisiones tecnológicas: los equipos deben seguir funcionando, poder repararse y estar preparados para evolucionar durante un periodo muy superior al ciclo habitual de una tecnología digital.

Por este motivo, la empresa descarta opciones muy atractivas pero con una vida útil corta, como determinadas pantallas OLED, y prioriza tecnologías LED modulares. No gana necesariamente la solución más espectacular, sino la más fiable, sostenible y adaptable.

Para la industria, esta manera de decidir es especialmente relevante. En un contexto de cambio tecnológico acelerado, puede ser más importante diseñar un producto preparado para actualizarse que intentar incorporar desde el primer día todas las funcionalidades disponibles.

3. La modularidad es una estrategia empresarial

En JCDecaux, los productos están pensados para que puedan repararse in situ, sustituir únicamente los módulos defectuosos, reducir los costes de mantenimiento y alargar la vida útil de los activos. El paso de paneles LCD a soluciones LED modulares ha permitido reducir peso y consumo, simplificar las intervenciones y evitar operaciones complejas con grúas.

La modularidad no es solo una característica técnica. Puede cambiar la relación con el cliente, reducir las paradas, generar servicios de mantenimiento y actualización y evitar la sustitución completa de un equipo cuando solo falla una parte.

Este enfoque es extrapolable a muchos sectores representados en INDPULS: maquinaria, packaging, construcción, equipamiento, materiales o soluciones industriales. Diseñar para reparar, sustituir y evolucionar puede convertirse en una ventaja competitiva y en una palanca de circularidad.

4. La sostenibilidad se integra en el proceso de desarrollo

En JCDecaux, la sostenibilidad no aparece como una iniciativa separada, sino como un criterio incorporado al diseño y a las operaciones. La compañía trabaja con análisis de ciclo de vida y ha desarrollado medidas como la reutilización del 84 % de los componentes de una marquesina, sistemas patentados que reducen un 50 % el consumo eléctrico, limpieza con agua de lluvia, reducción del consumo de agua en los baños públicos y optimización logística.

Una parte muy importante de la huella de carbono de la empresa corresponde a las emisiones de alcance 3 —Scope 3—, una situación compartida por muchas empresas industriales. Esto obliga a actuar más allá de las operaciones propias e incorporar materiales, proveedores, transporte, mantenimiento y fin de vida en la toma de decisiones.

La lección no es solo hacer productos más sostenibles. Es integrar la sostenibilidad en los criterios con los que se decide incorporar una tecnología, se diseña una pieza, se configura una cadena de suministro o se planifica el mantenimiento.

5. La economía circular también depende de la cadena de suministro

Fabricar con materiales reciclados continúa siendo, en muchos casos, más difícil y más caro que fabricar con materiales nuevos. Según la experiencia compartida por JCDecaux, el principal obstáculo no siempre es tecnológico: es la capacidad de encontrar materiales reciclados con la calidad, el volumen y la estabilidad necesarios.

Ante esta dificultad, la circularidad puede activarse por otras vías: reproducción, reutilización, actualización de los equipos existentes y diseño orientado a futuras reparaciones. Estas prácticas pueden generar impacto antes de que exista una cadena de suministro completamente circular.

Para INDPULS, esta reflexión refuerza la necesidad de abordar la circularidad como un reto sistémico y colaborativo. Las soluciones no dependen solo de una empresa, sino de la coordinación entre fabricantes, proveedores, clientes, gestores de materiales y agentes tecnológicos.

6. La innovación puede combinar tecnología, privacidad e impacto social

JCDecaux utiliza sensores, cámaras, inteligencia artificial y procesamiento local de datos —edge computing— para desarrollar servicios urbanos, pero evita identificar a las personas. La información se procesa localmente y solo se transmiten eventos o metadatos.

Este diseño reduce riesgos de ciberseguridad, facilita el cumplimiento normativo y contribuye a generar confianza. Es un ejemplo de cómo incorporar la privacidad desde la arquitectura de la solución, en lugar de tratarla como una corrección posterior.

Muchas innovaciones del grupo también buscan responder a retos de ciudad: refugios climáticos, sistemas de nebulización solar, espacios de sombra, biodiversidad urbana, mobiliario adaptado a las personas mayores o fuentes más accesibles. La tecnología se vincula así a una necesidad social concreta.

7. La inteligencia artificial se adopta mejor a partir de casos de uso concretos

Albéa aborda la inteligencia artificial como un proceso de transformación a largo plazo. El recorrido comenzó con iniciativas de digitalización industrial, analítica de datos y visión artificial para el control de calidad, y ha evolucionado hacia la IA generativa, los asistentes inteligentes y los agentes integrados en procesos de negocio.

Las iniciativas parten de necesidades muy concretas: aumentar la productividad, mejorar la calidad, reducir tareas administrativas y facilitar la toma de decisiones. La IA no se presenta como una tecnología para experimentar, sino como una herramienta que debe resolver un problema identificable.

Uno de los casos más ilustrativos es el desarrollado para el equipo comercial. Después de una visita, el profesional puede grabar la conversación y la IA genera el acta, la resume, la traduce si es necesario, permite añadir notas internas confidenciales y registra la información estructurada directamente en el CRM. El resultado es menos tiempo administrativo, mayor calidad de los datos y un mejor seguimiento de los clientes.

Para INDPULS, este ejemplo confirma el valor de compartir casos de uso delimitados, con impacto demostrable y conectados con procesos reales. Son estos casos los que ayudan a otras empresas a imaginar la aplicación y a acelerar la adopción.

8. La tecnología necesita formación, gobernanza y seguridad

El éxito de la IA depende tanto de las personas como de la tecnología. Albéa ha desplegado un programa progresivo de webinars para que los trabajadores aprendan a utilizarla en tareas cotidianas: redacción de correos electrónicos, preparación de documentación técnica, traducción, revisión de contratos, generación de imágenes, creación de contenidos o resumen de reuniones.

El despliegue se complementa con una arquitectura segura basada en Azure, mecanismos de protección de datos, control de accesos, filtrado de contenidos, supervisión del uso y una estrategia de ciberseguridad orientada a prevenir riesgos como la fuga de información o los ataques de prompt injection.

La transformación requiere, por tanto, un equilibrio entre tecnología, gobernanza y capacitación. Comprar una herramienta no es desplegarla. Es necesario definir quién puede utilizarla, con qué datos, para qué procesos y bajo qué reglas.

9. La innovación abierta permite avanzar con mayor rapidez

JCDecaux no pretende desarrollar internamente todas las tecnologías que necesita. Colabora con startups, fabricantes de pantallas, centros tecnológicos y empresas del ecosistema, incluidos los miembros de Software République, como Renault, Atos, Thales u Orange.

Groupe Partouche también trabaja con actores externos, como HABS, una startup vinculada al ecosistema Paris-Saclay que analiza el comportamiento y las interacciones entre personas y máquinas. Mediante sensores no invasivos, interpreta la actividad cerebral para que la IA pueda comprender mejor el estado cognitivo de la persona.

Esta apertura permite acceder a conocimiento especializado y explorar ámbitos que serían difíciles de desarrollar en solitario. También obliga a saber formular retos, seleccionar socios, gobernar los datos y construir relaciones de colaboración que vayan más allá de una prueba puntual.

10. Los grandes obstáculos de la innovación no siempre son tecnológicos

Algunos de los retos más importantes identificados durante las visitas tienen que ver con la regulación, las licitaciones públicas, los permisos, la conexión a la red eléctrica, la aceptación del mercado o la gestión del cambio. Una tecnología puede estar preparada y, a pesar de ello, no poder desplegarse.

Esta constatación es especialmente relevante para la industria. Innovar significa actuar sobre un sistema completo: tecnología, procesos, personas, regulación, modelo económico, infraestructura y cadena de valor.

Por eso, las empresas más avanzadas no solo acumulan proyectos. Construyen capacidad organizativa para transformarlos en adopción real.

Compartir aprendizajes para acelerar la adopción

Las visitas confirman el valor del modelo de INDPULS: empresas industriales que comparten experiencias, dificultades y conocimiento para avanzar conjuntamente. Los casos de uso, los errores, las barreras y el retorno obtenido pueden ser más útiles para acelerar la innovación que una descripción general de la tecnología.

La oportunidad para INDPULS es continuar estructurando este intercambio: qué soluciones se han probado, qué ha funcionado, qué ha impedido escalarlas, cómo se ha preparado la organización y qué impacto se ha obtenido.

Observar cómo innovan otras empresas no sirve para copiarlas. Sirve para revisar nuestras propias preguntas: ¿estamos diseñando para evolucionar? ¿La sostenibilidad forma parte de las decisiones estratégicas? ¿Tenemos el modelo de gobernanza necesario para escalar la IA? ¿Estamos formando a las personas? ¿Sabemos qué capacidades debemos construir internamente y cuáles podemos incorporar a través del ecosistema?

En esta capacidad de convertir la observación en aprendizaje compartido es donde una misión internacional puede generar valor real para la industria.